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  • 新形勢下鋼鐵企業整合發展之路

    文/仁達方略企業管理咨詢公司 ?戰略事業部 鋼鐵產業新格局即將形成。我國鋼鐵產業外部環境的不確定性、復雜性將更加突出,企業生存環境堪憂。并且,鋼鐵產業需求將不斷減少,整個鋼鐵行業的平均銷售利潤率也不斷下...[查看詳細]

  • 戰略整合:企業職能戰略整合

    文/仁達方略企業管理咨詢公司 ?戰略事業部 沒人能夠準確統計并購重組的成功率,尤其是大型國企,原因很多,其中重要的一點是大家對成功的評判標準不同,而且并購重組的成功與否不是一成不變的,今天看起來成功的并...[查看詳細]

  • 煤炭企業并購重組后的文化融合與體系再造研究

    當前,煤炭企業并購重組已成為我國煤炭行業發展的一個重要趨勢,也是煤炭企業做大做強、有效利用資源的戰略選擇。在企業并購重組過程中,管理者除了考慮企業并購重組后的資金解決方案、工資解決方案、員工安置分流解決方案外,還必...[查看詳細]

  • 煤炭企業兼并重組的五種模式

    目前,我國煤礦企業兼并的整合主體在兼并小煤礦的過程中,主要采取以下五種兼并重組模式: 一、整體資產收購 整體資產收購是指被收購的煤礦企業清算、注銷。 a)一對一收購,收購方以被收...[查看詳細]

  • 煤炭企業兼并重組后的四種整合模式

    煤炭企業兼并重組后整合模式的選擇取決于兼并重組雙方之間的相互依賴程度。根據兼并重組企業與目標企業在戰略依賴性與組織獨立性需求程度的不同,可以采取不同的整合類型。這里的戰略依賴性(戰略相關性),是目標企業在產業方向、...[查看詳細]

  • 中國煤炭行業兼并重組的九大動因分析

    隨著國際煤炭行業生產集約化程度的不斷提高,大型煤炭企業經營更加多元化,煤炭出口更為集約化,國內煤炭行業也在市場環境變化與國家政策指導的雙重影響下,掀起了兼并重組的浪潮。由于受我國目前所處的歷史階段、經濟水平、法律環...[查看詳細]

  • 煤炭企業兼并重組后的戰略協同路徑

    “1 + 1 > 2”是對協同最通俗的解釋, 協同也正是因其概念的“簡單”而被人們廣為接受, 因其巨大的潛能而使企業趨之若鶩。因此, 煤炭企業在兼并重組中,要在戰略的指導下,通過選擇不同的戰略協同路徑來實現兼并...[查看詳細]

  • 煤炭企業如何實現多元化產業的最優組合

    煤炭企業首先要選擇正確的多元化方向,建立有效的戰略關聯,其次要使所選擇的產業實現風險相抵、優勢互補,形成一個平滑波動曲線,最終實現多元化產業的最優組合。 當企業具備多元化經營的現實條件,同時處于多元化經...[查看詳細]

  • 煤炭企業價值鏈整合的組織路徑選擇

    價值鏈理論認為,在企業的經營活動中,并不是每個經營環節都創造價值或者具有比較優勢。企業所創造的價值和比較優勢,實際上是來自于企業價值鏈上某些特定環節的價值活動,這些真正創造價值的、具有比較優勢的經營活動,才是最有價...[查看詳細]

  • 煤炭企業業務流程整合和流程優化研究

    業務流程整合是組織運營行為規范化的保證,它涉及企業在信息、資金、物流、研發等諸多經營與生產要素的相互協調與緊密合作,因此是一項系統性的工作。通過業務流程的整合和流程優化,企業的組織結構形成了中心控制層和技術實施層兩...[查看詳細]

  • 煤炭企業兼并重組后的品牌整合

    品牌,是企業重要的無形資產,是廣大消費者對一個企業及其產品過硬的產品質量、完善的售后服務、良好的產品形象、美好的文化價值、優秀的管理結果等等所形成的一種評價和認知,是企業經營和管理者投入巨大的人力、物力甚至幾代人長...[查看詳細]

  • 煤炭企業兼并重組后的文化整合與融合

    在企業兼并重組過程中,企業各成員單位原來各不相同的企業文化共處于一個新的環境中,經過沖突與選擇的互動過程,必然發生內容和形式的變化。企業兼并重組后的文化整合是以原有企業文化為基礎,通過揚棄、創新、再造和重塑,最終形...[查看詳細]

  • 煤炭企業兼并重組6大問題之——煤炭資源配置不合理,煤礦企業準入門檻低

    資源是煤礦企業發展的基礎,在資源價格走向市場和采取競爭手段配置的過程中,由于準入門檻低,導致一些不具備辦礦條件的企業和個人利用其經濟實力上的優勢參與礦業權競爭,存在通過炒賣資源牟利。由于沒有完善的煤礦企業準入制度,...[查看詳細]

  • 煤炭企業兼并重組6大問題之——兼并小煤礦成本高、風險大,影響大型煤炭企業兼并重組的積極性

    小煤礦生產的危險系數高、工藝水平落后,運營、管理都不正規,存在著較高的安全隱患和潛在風險,而大型煤炭企業走正規化道路,在組織管理、生產管理、技術管理等方面都有較高的要求。兼并小煤礦成本高、風險大,為大型煤炭企業兼并...[查看詳細]

  • 煤炭企業兼并重組6大問題之——存在地方保護主義,跨區域兼并重組難度大

    2010年,國家能源局明確表示煤炭企業鼓勵“跨行業、跨區域、跨所有制”的重組,強調優進劣退。但就當前情況來看,“跨區域”仍然停留在政策文件上,沒有執行到地方,兼并重組基本上停留在省域之內。 一、出資主體...[查看詳細]

  • 煤炭企業兼并重組6大問題之——企業文化融合困難,重組后企業管理亟待加強

    隨著兼并重組的推進,一些兼并企業面臨著企業文化融合困難、各煤礦企業管理各成體系等各種管理問題。例如鄭煤集團兼并重組了45 個周邊煤礦,兼并的眾多中小煤礦企業產能分散,技術裝備落后,結構性矛盾突出,發展后勁不足;...[查看詳細]

  • 煤炭企業兼并重組6大問題之——企業文化融合困難,重組后企業管理亟待加強

    隨著兼并重組的推進,一些兼并企業面臨著企業文化融合困難、各煤礦企業管理各成體系等各種管理問題。例如鄭煤集團兼并重組了45 個周邊煤礦,兼并的眾多中小煤礦企業產能分散,技術裝備落后,結構性矛盾突出,發展后勁不足;...[查看詳細]

  • 煤炭企業兼并重組6大問題之——煤礦企業兼并重組手續繁雜,稅費負擔較重

    煤礦企業兼并重組的手續復雜、稅費負擔較重主要表現在以下三個方面: 一是由于周邊礦權設置復雜影響辦證。如重慶煤業集團在貴州開發的木孔煤礦,其核準文件和相關資料已經齊備,但因與周邊小煤礦礦界重疊,致使采礦許...[查看詳細]

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